Der Faktor Bewusstsein, Teil 2-6

by Caroline Wilhelm on 17. September 2015

Was ein Leader von einer Führungskraft unterscheidet

In meinen Gesprächen will ich jeweils die Facetten von Leadership herausschälen. Meist steige ich ein mit der Frage nach der Differenzierung von Führungskraft und Leader. Diese beiden „Worthülsen“ zeigen im Gespräch die Unterschiede auf, welche aufzeigen, was „mehr“ ein Leader verkörpert.

Die erste Befragung, die ich mit Ihnen teilen möchte, ist jene mit Markus Hotz – es war ein “Gespräch der ersten Stunde”. Sie kennen ihn aus einigen früheren Beiträgen zu Business-Performance und Sport-Performance.

Wie erwähnt werde ich die Befragungen ungekürzt veröffentlichen. Meine Fragen sind kursiv, die Antworten in Normalschrift. Um die Thematik – mal erklärend, mal ergänzend – etwas ausweiten zu können, habe ich nachträgliche Gedanken, Definitionen oder Links etc. in blauer Farbe eingefügt.

Gibt es für Dich einen Unterschied zwischen einer „normalen Führungskraft“ und einem Leader?

Vielleicht ist es einfach eine Art „Betriebsbezeichnung“. Was ich jetzt sage, sind Hypothesen.

FührungsKRAFT hat etwas zu tun mit Willen – etwas, das nicht einfach so entsteht. Und wenn man von LEADERship spricht, ist das eher eine innere Passion – etwas, das einen antreibt, nicht aus hierarchischen oder materiellen Ansprüchen, sondern aus einem inneren „Drang“ etwas mit Menschen bewegen zu wollen.

FührungsKRAFT entsteht ev. mehr im Verlaufe einer Karriere – und LEADERship entsteht aus etwas, was in einem Menschen angelegt ist und ist nicht in sich eine „Karriere“

Eine Führungskraft könnte jemand sein, der in einer Firma in diese Rolle reinwächst. Und ein Leader hat eher den unternehmerischen Approach – das würde bedeuten, dass er gerne selber, mit Leuten zusammen, in die Handlung geht und sich ev. auch in kleineren Konstrukten wohlfühlt, weil er da mehr Freiraum hat.

Wenn ich Dir so zuhöre, beschreibst Du Leadership als eine intrinsische Qualität. Etwas, das den Menschen von innen heraus in Bewegung bringt, Kraft gibt.

Ja, das meine ich so. Die Frage ist ja nicht, wer „auf der Visitenkarte“ die führende Kraft ist, sondern wer es wirklich ist – das heisst, wer hat die Kraft der Autorität aus seiner Person heraus. Das ist eine Frage der inneren Haltung.  „Leadership from the inside out“ – das ist ein Buch, der gewisse Aspekte von Leadership beschreibt. Für mich ist Leadership eine Haltungsfrage.

Der Duden definiert das Wort „intrinsisch“ in seiner Bedeutung: von innen her, aus eigenem Antrieb; durch in der Sache liegende Anreize bedingt – Beispiel: eine intrinsische Motivation

In Wikipedia steht: Intrinsisch (Lateinisch: intrinsecus „inwendig“ oder „hineinwärts“) bedeutet ursprünglich „innerlich“ oder „nach innen gewendet“, in einer späteren Umdeutung auch „von innen her kommend“. Intrinsische Eigenschaften gehören zum Gegenstand selbst und machen ihn zu dem, was er ist. Der Gegenbegriff ist extrinsisch – von außen her (angeregt), nicht aus eigenem Antrieb erfolgend.

Der Begriff “intrinsisch” ist auch in früheren Befragungen immer wieder im Zusammenhang mit einer inneren Haltung aufgekommen. Haltung ist intrinsisch, Meinung extrinsisch. Eine Haltung wird gelebt, eine Meinung wird vertreten. Für eine Haltung lebt man. Sie ist einer Meinung übergeordnet. Ich selber habe eine ganz klare innere Haltung, aber oft habe ich keine fixe Meinung. Es ist eher so, dass ich Umstände, Inhalte etc situativ betrachte und betrachte, wie und wo sie meiner Haltung entsprechen und wo dagegen laufen. Mit einer klaren Haltung kann man andere Meinungen akzeptieren, auch wenn sie Ausdruck einer anderen Haltung sind. Eine fixe Meinung muss man verteidigen oder durchsetzen.

Wenn wir in dieser Differenzierung bleiben: Würde das heissen, dass ein Leader eine Haltung hat, welche eine normale Führungskraft nicht hat.

Ich möchte das nicht wertend Betrachten. Ich sage einfach, was ich in der Welt draussen beobachte. Es gibt überall gute Leader, auch in grossen Firmen. Nur ist es dort schwierig, ein guter Leader zu sein, weil das System, das Konstrukt, es kaum zulässt – Leadership kann sich darin nur schwerlich entfalten.

Menschen, welche einen Leadership-Anspruch haben, suchen sich das entsprechende Umfeld – in Firmen, welche dazu eine geeignete Kultur haben. Solche Firmen sind eher transformational und weniger transaktional aufgestellt. Leader suchen ein Umfeld, in dem sie selber gestalten können  – in dem sie Menschen um sich scharen können, welche einen gemeinsamen Nenner haben – gemeinsame Werte, gemeinsame Visionen – und diesen entsprechend zu leben und arbeiten.

Intrinsisch führen heisst, situativ adäquat handeln zu können. Strukturen sind nötig, um Prozesse, Abläufe und ausführende Aktionen zu managen und organisieren. Leader führen über Visionen – im Sinne des Sprichwortes: „Willst Du, dass Menschen für Dich ein Schiff bauen, lehre sie die Sehnsucht nach dem Meer“. Die beiden Begriffe, welche Markus Hotz hier nutzt um die verschiedenen Umsetzungsformen zu beschreiben sind „transaktional“ und „transformational“. Ich hab im „kollektiven Gehirn“ Wikipedia nachgeschaut und folgende Definitionen gefunden:

Transaktional:
Der Begriff „transaktionale Führung“ bezeichnet einen Führungsstil, der auf einem Austauschverhältnis zwischen einer Führungskraft und ihrem Mitarbeiter beruht.

Transaktional:
Der Begriff „transformationale Führung“ bezeichnet ein Führungsmodell, bei dem die Geführten Vertrauen, Respekt, Loyalität und Bewunderung gegenüber der Führungskraft empfinden und dadurch überdurchschnittliche Leistungen erbringen.

Ich denke, dass diese  beiden Definitionen klar aufzeigen, dass eine transaktionale Führung auf lernbaren Skills basiert – bei der transformationalen Führung hingegen die Persönlichkeit eines Leaders ein motivierender Faktor ist, und – so würde ich meinen – die genannten Werte Mitarbeitern auch entgegen gebracht werden. Und das ist ganz klar eine Haltungsfrage. Mehr darüber im nächsten Teil.

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