Der Faktor Bewusstsein,Teil 6-6

by Caroline Wilhelm on 28. Dezember 2015

Dialog – gemeinsam denken, eines guten Leader grösstes Potenzial

Wie vorab erwähnt, setze ich mich seit einigen Jahren mit dem Thema „Dialog“ auseinander. Die Gespräche, welche ich im Zusammenhang mit dem Thema „Leadership“ geführt habe – wie das mit Markus Hotz und alle Folgenden – hatten alle einen Dialog-Charakter. Ich hatte keine „fixe Agenda“, keinen Interview-Raster wie bei den Befragungen zum Thema „Alpha Performance“. Zwar war der Start meist die Frage nach dem Unterschied zwischen einer „gewöhnlichen Führungskraft“ und einem Leader, aber dann war alles offen.

Da ich das am Anfang so deklarierte, konnte jedes Gespräch seinen ganz eigenen Fluss entwickeln; es wurde zu einem Dialog, in den ich mich – mehr oder weniger intensiv – einbrachte. Es war für alle Beteiligten interessant und bereichernd, zu erleben, wohin das führte – manchmal zu Erkenntnissen und Äusserungen, die neu und „noch nie dagewesen“ waren. Genau das ist es, worauf ein Dialog abzielt.

Gesprächsformen der Diskussion, Debatte und des Disput haben von ihrer Herkunft her immer Wörter mit einem einen trennenden Anteil in sich, z.B.: discutere= zerschlagen, zerteilen, zerlegen oder disputare= auseinanderschneiden und eine Art „Gewalt“: battuere = schlagen. Wie das ausschaut und sich anfühlt kennt man aus Streitgesprächen in der Politik – zB im US-Wahlkampf und in milderer Form in der „Arena“ im Schweizer Fernsehen. Aber sie sind oft auch in der Wirtschaft gegenwärtig, wenn es darum geht, (s)einen Standpunkt darzulegen, etwas zu beweisen oder belegen, „Recht“ zu haben, jemanden zu überzeugen, etwas zu „verkaufen“ oder zu gewinnen.

Der Begriff Dialog leitet sich her vom altgriechischen Substantiv „Unterredung“ ‚ „Gespräch“. Dieses wiederum lässt sich zurückführen auf die griechischen Wortwurzeln „(hin-)durch“ und lógos „Wort“, „Rede“; also d.h. „hindurchfliessen von Worten“. Dialog ist eher ein Zusammenkommen in Neugierde auf eine Erfahrung oder ein Thema. Es geht darum, gemeinsam im Gespräch etwas entstehen zu lassen – partizipieren, teilhaben, sich beteiligen. So erlebe ich Dialoge und das fasziniert mich. Es ist eine „andere Art der Kommunikation“.

Dialogfähigkeit und das praktische Können, Dialoge mit anderen zu initiieren, erachte ich als eine entscheidend wichtige Leadership Qualität und möchte deshalb in diesem sechsten Beitrag vertieft darauf eingehen.

In der Beschäftigung mit dem Thema Dialog habe ich gesehen, dass es nichts „Neues“ ist. Als bewusst eingesetztes Gestaltungsmittel wurde der Dialog bereits von den Sophisten verwendet.  Martin Buber hat ein Buch geschrieben mitdem Titel „Das dialogische Prinzip“, in welchem er den Dialog von einer philosophischen Ebene her aufrollt. Das hat mich eher etwas überfordert, denn die Praxis des Dialogs erlebe ich als etwas sehr Einfaches…

Was mich aber am meisten anspricht sind die Entwicklungen und Erfahrungen der „neuzeitlichen Dialgoiker“,  allen voran David Bohm (1917 – 1992). Er hat als Physiker eine Reihe signifikanter Beiträge zur Physik geliefert und wandte sich in seiner letzten Lebensphase zunehmend Fragen nach dem Bewusstsein des Menschen und der Natur zwischenmenschlicher Verständigung zu. Daraus entstand der sogenannte “Bohmsche Dialog”.

Ich habe sein Buch „Dialog – das offene Gespräch am Ende der Diskussion” ganz gelesen – und das ist eine Leistung, denn es ist recht anspruchsvoll. Aber was mich dabei „bei der Stange gehalten“ hat, ist seine Beschreibung der Bedeutung des Bewusstseinsfeldes im Dialog. Er nennt Bewusstsein „das Feld aller Möglichkeiten“, welches sämtliche Informationen in sich trägt. Und dass es einer der wichtigsten Faktoren ist in einem Dialog, dass dieses Feld stark und „beredt“ wird.

David Bohm sagt, wenn Menschen diese Disziplinen gemeinsam üben und sich dieses Feld generiere, verändere sich die Atmosphäre in der Gruppe, und die Menschen würden beginnen, gemeinsam zu denken, statt feste Ideen und gut verteidigte Ansichten gegeneinander zu stellen. Und wenn Dialog „geschehe“, entstehe in der Gruppe etwas, das über die Individuen hinausreiche, ein Aufscheinen des „Ganzen“ – oder wie immer man dem sagen wolle. Man erlebe sich nicht mehr als getrennte Personen, sondern es werde plötzlich denkbar, dass wir schon immer in einem grossen gemeinsamen Ganzen gelebt haben, und dass es unser Denken ist, das uns zu Einzelindividuen denkt und „fragmentiert“.

Dies umschreibt treffend mein Erleben in Dialogen, wenn dieses „etwas mehr“, das entsteht, welches einen entscheidenden Unterschied macht. Und es wäre ein direktes und bewusstes Nutzen des kollektiven Bewusstseins, welches im Gespräch mit Markus Hotz im vorangegangenen Beitrag Thema war.

Nun, wie schafft man so ein Feld? Und wie wird es „beredt“? Was gilt es zu tun oder nicht zu tun? Die im vorigen Beitrag erwähnten Menschen sind verdiente Vorreiter, welche Prinzipien zur Anwendung kommen, damit ein Dialog entstehen kann. Den folgenden Eintrag habe ich in Wikipedia gefunden und zitiere:

„Am amerikanischen MIT (Massachusetts Institute of Technology) wurde 1992–1994 im Dialogue-Project unter William Isaacs der Dialog in Gruppen nach Bohm u. a. von Peter Senge, Freeman Dhority und Peter Garrett weiterentwickelt, in mehreren Praxisfeldern erfolgreich erprobt, um eine „lernende Organisation“ zu schaffen und den Dialog als eine Methode in Unternehmen und Organisationen anzuwenden. Dialog-Fähigkeiten wurden als elementar bezeichnet:

  • Zuhören als das auf sich wirken lassen des Gehörten aus einem inneren Schweigen heraus.
  • Respektieren als das Verzichten auf jede Form von Abwehr, Schuldzuweisung, Abwertung oder Kritik gegenüber den Dialogpartnern.
  • Suspendieren als Erkennen und Beobachten eigener Gedanken, Emotionen und Meinungen, ohne in eine Fixierung zu verfallen.
  • Artikulieren als das Finden der eigenen, authentischen Sprache und des Aussprechens der eigenen Wahrheit.

Neben diesen elementaren Fähigkeiten ist das Konzept des „Containers” wesentlich für einen Dialog. Ein solcher Container ist als Raum bzw. Gefäß oder Setting zu verstehen, in dem die Intensität des direkten, vertrauensvollen, zwischenmenschlichen Gespräches gefahrlos eingeübt und ausgeführt werden kann. Insofern ist die deutsche Übersetzung Raum des Vertrauens bzw. Vertrauensraum zutreffend. Ohne einen solchen Container gibt es nach Isaacs keinen Dialog. Bei Isaacs spielt dann auch der Dialogbegleiter (Facilitator) eine tragende Rolle, der bei Bohm überhaupt nicht vorkommt.“

Das deckt sich mit meinen eigenen Erfahrungen:

Zuhören“ die wichtigste Voraussetzung, welche geschaffen werden muss. Zuhören, so wie es oben beschrieben ist, heisst: ungeteilte Aufmerksamkeit – reine Präsenz – da sein, ohne Nebenprogramme im Kopf. Ich muss nicht lange ausführen, dass dies eine rare Fähigkeit geworden ist in unserer heutigen Zeit. Alle haben „den Kopf voll“, und zuhören, ohne dabei abzuschweifen – was auch heisst: nicht gleich im Kopf bewerten, kommentieren oder den eigenen Betrag vorzubereiten  – ist anspruchsvoll. Aber es ist lernbar, denn es ist genau jene Eigenschaft, welche im Alpha Zustand erfahren wird. Ich erlebe das seit bald 20 Jahren in allen meinen Trainings. Wenn der „Hamster das Denkrad im Kopf“ nicht mehr antreibt, erfährt man reine Präsenz. Dieses Phänomen habe ich im ersten Beitrag auf diesem Blog im Detail geschrieben, inklusive einer praktischen Anleitung. Dem Thema Zuhören hab ich unter „Life & Learning“ eine ganze Beitragsserie gewidmet. Auch im Buch „Der Alpha Faktor” hat sich ein ganzes Kapitel darüber gefüllt – da finden Sie auch die praktische Anleitung spezifisch für das Zuhören. Schauen Sie sich das an, wenn Sie es nicht bereits kennen.

Der Alpha Zustand ist ebenfalls die Metaebene, aus der das „Suspendieren“ eine natürliche Fähigkeit wird. Wenn man nicht im eigenen Denkrad gefangen ist, kann man leichter beobachten, was es in einem denkt, oder meint, oder reagiert, oder fühlt, etc. – diese unwillkürlichen Gedanken, welche meist „ohne uns“ ihr (Un)Wesen treiben… Diese zu beobachten ermöglicht es, zu agieren statt zu reagieren – sich offen und Vorurteilslos einzubringen und im Geschehen zu halten.

Darum ist es wichtig, einen Dialogprozess am Anfang zu verlangsamen. Das ist im Lernprozess nötig, um sich aus dieser Metaebene selber beobachten zu können; wahrnehmen, welche Reflexe, Reaktionen, Wertungen, Gedanken und Erinnerungen auf eine Aussage einer anderen Person innerlich vor sich gehen – und die dann zu suspendieren, wenn agieren oder reagieren dem Dialogprozess nicht förderlich ist.

All diese Voraussetzungen ermöglichen eine Art von Offenheit, welche man auch als „Bereitschaft, nicht zu wissen“ bezeichnen könnte. Viele Menschen meinen – vor allem in Wirtschaft und Politik – dass Kompetenz heisst, alles zu wissen. Ich sehe das ganz anders. Wissen ist zwar wichtig, aber es ist genauso wichtig, zu erkennen, wann und in welchen Themen und Situationen man nicht auf „vorgefertigtes“ Wissen zurückgreifen kann und soll. Im Gespräch mit Toni Gunzinger und Seraina Morell ist dies im Beitrag „Flow im Kollektiv – ein fruchtbarer Boden für innovative Ideen“ sehr schön zum Ausdruck gekommen. Wie Toni Gunzinger beschreibt, kann „Nicht-wissen“ Angst machen in einer Welt, in dem man „alles im Griff haben“ sollte – aber es ermöglicht Einsichten und Erkenntnisse, welche nicht im repetitiven Denken des Mindes entstehen können; echte Innovation.

Deshalb ist es wichtig, dass in einem Dialog niemand sich beweisen muss. Intellektuelle Höhenflüge, abstrakte Abhandlungen und Selbstdarstellungen sind fehl am Platz. Es sich auch nicht entscheidend, von wem die Ideen und Lösungsansätze kommen. Wenn das Feld als „Gesprächspartner“ eingeladen wird, können alle Beteiligten zum Sprachrohr werden; ganz im Sinne der obigen Definition von „Worte durch sich hindurch fliessen lassen“. in einem solchen Setting ist das „Respektieren“ eine natürliche Haltung. Alle dürfen so sein, wie sie sind. Jede Idee, jede Meinung ist legitim  und gleich wertvoll.

Auch Hierarchien  müssen in diesem Setting ausser Kraft treten – nur für die deklarierte  Zeit des Dialogs – so dass sich jeder Teilnehmer gleich-wertig und gleich-berechtigt einbringen kann. Markus Hotz sah in diesem Punkt eine Schwierigkeit, weil die Hierarchie im Unternehmen den Dialog oft verhindert und sich oft – auch nicht „temporär“ zur Seite stellen lässt.

Es ist jedoch ein wichtiger Aspekt und sollte sorgfältig eingeführt werden. Nur so wird „Artikulieren“ – im obigen Sinne – möglich. Und Artikulieren heisst auch, dass jeder Beteiligte aufgefordert ist, sich einzubringen; keine Ängste, was „Falsches“ zu sagen, aber auch keine „Verweigerung“, wenn man mit etwas nicht einverstanden ist. Artikulieren heisst auch, sich zu dem zu äussern, was sich im Moment generiert – zu Gesagtem hinzuzufügen – damit der Dialog einen generativen Charakter entwickeln, dh etwas entstehen kann.

So eröffnet Dialog die Möglichkeit, Standpunkte und Haltungen zu verändern. Für David Bohm ist der Dialog nicht nur eine Form der Kommunikation, sondern auch ein Weg zu einer grundlegenden Transformation von einzelnen Menschen und von Gruppen.

Das klingt vielleicht fast zu gut um wahr zu sein, aber wenn gezielt und bewusst ein klarer „Container“ geschaffen wird, erlebe ich immer wieder, dass es geschieht.

Ein Container ist ein förderlicher Rahmen: ein angenehmer Raum, wenn nötig Zeitvorgaben, und akzeptierte „Regeln“ als Leitplanken für eine gemeinsam formulierte Intension. „Offenheit“ und „Regeln“ könnten als Widerspruch erscheinen, aber die gemeinsame Absicht löst diesen auf.

Eine Dialogkultur zu generieren bedingt sicher einen Lernprozess – es ist eine ungewohnte Art mit Menschen in Kontakt zu gehen, vor allem in Wirtschaft und Politik. Aber da dort die „Modelle“ zunehmend unbefriedigender werden, entsteht eine Offenheit Neues auszuprobieren. Und dort, wo probiert wird, kommt etwas in Gang.

Ich hab mich intensiv mit der Arbeit von Otto Scharmer auseinandergesetzt – seine Bücher habe ich im letzten Beitrag erwähnt. Er ist wohl einer, der am klarsten und mit einer enormen Gabe des Strukturierens, diese Inhalte beleuchtet. Ich hab einen Auszug aus seinen Schriften gefunden – leider nur in Englisch – in dem er all die oben erwähnten Inhalte zusammenfasst:

  • Die „unbekannte“ Ressource Bewusstsein, welches er als „den blinden Flecken“ bezeichnet.
  • Die verschiedenen Arten des Zuhörens, bei welchen das „generative Zuhören“ für einen Dialog wichtig ist.
  • Die verschiedenen Felder; Feld 3 und 4 sind tragend in Dialogen.
  • „Presencing“ als die Transformative Kraft – die Fähigkeit, den Alpha Zustand herbeizuführen und zu halten.
  • Seine 7 Schritte von Leadership, welches alles intrinsische Qualitäten sind, die sich spontan aus Bewusstsein als Solchem generieren und auf keiner Managementschule erlernt werden können.
  • Und zu guter Letzt all die verschiedenen Bereiche, in denen dieser Ansatz initiiert und praktiziert wurde.

Dieser Artikel  ist eine sehr gute Zusammenfassung der Dimensionen, welche in einer Dialogpraxis berührt werden und eine gute Einsicht in die Möglichkeiten, welche sich dadurch eröffnen. Wenn Sie diesen Beitrag lesen oder downloaden wollen, klicken Sie hier.

In den kommenden Beiträgen werde ich wieder Dialog-Gespräche mit Ihnen teilen und hoffe, dass ich damit einen praktischen Eindruck vermitteln kann kann.

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